PDCA, ou le modèle idéal de plan d’action qualité… à l’ère de la méthode Agile (2/2)

Comment un outil des années 50 pourrait-il être le bon pour suivre et capitaliser sur les runs d’aujourd’hui ? Notre première réaction serait de dire que ce sera trop lourd (en plus, c’est un outil «qualité» !) et que l’on ne pourra jamais y trouver la flexibilité que l’on recherche dans les développements Agile.
Voici pourtant pourquoi le PDCA est totalement adapté à la méthode Agile.

Le PDCA expérimental et la notion de run

L’outil PDCA est en effet totalement adapté au plan d’action expérimental, celui qui consiste à lancer des analyses, et agir en fonction des résultats obtenus. Les phases divergent alors plus ou moins par rapport au PDCA classique.

Plan – Planifier

Nous avons vu la semaine dernière que la phase de planification se faisait à la suite d’un travail parfois long d’analyse des causes premières d’un problème. C’est un peu différent dans le cas du plan d’action expérimental puisque l’on va noter toutes les analyses potentielles ou les actions expérimentales sans se poser la question de leur validité – ce qui n’exclut pas de se poser quand même la question de leur pertinence… On liste dans la partie « Plan » tout ce qu’il semble pertinent d’entreprendre. C’est dans les phases suivantes que l’on confirmera si oui ou non on va dans la direction envisagée.
Il n’y a pas de limite sur les types d’actions : faire une recherche documentaire est une action. Il est même souhaitable de les inclure dans la partie de planification, les résultats seront ainsi rattachés au plan d’action pour une meilleure capitalisation.

Quel lien avec les runs ? Lors d’un run, on prévoit de faire une liste définie d’actions. On les liste dans la partie « Plan » avec responsable et délai. C’est ce que l’on retrouve dans les tableaux type Kanban utilisés le plus souvent dans les métiers du développement informatique. Il y a une première colonne de «back log» avec toutes les idées. Au moment de définir le prochain run, on fait passer les cartes que l’on veut implémenter dans la colonne « Prochain run. » Cela correspond à une planification, puisqu’à ce moment précis chaque carte reçoit un responsable et un délai.

L’exemple ci-dessous est réalisé avec trello.com que j’utilise au quotidien.

Do – Réaliser

Pas de grosse différence avec le PDCA classique ici : on fait ce qui est prévu

Dans le cas des runs, la carte passe dans la colonne « Done » après réalisation.

Check – Vérifier

Il s’agit d’une phase très importante pour le PDCA expérimental. C’est là que l’on vient analyser les résultats de chaque action et décider d’aller plus loin ou non.

  • Les hypothèses sont-elles confirmées ?
  • Les modèles fonctionnent-ils ?
  • Le planning définit est-il tenable ?

Le format que nous proposons rend cette opération plus simple en proposant de définir le résultat attendu dès la phase de planification (lorsque c’est possible bien entendu) et en proposant une colonne assez large pour la partie « Check » afin de permettre de préciser les actions de validation ou d’y créer des liens vers des documents plus conséquents (rapports, compte-rendus de réunions, …)

Pour notre run, il ne s’agit pas seulement de confirmer que cela fonctionne, mais aussi de valider que les actions sont possibles à mener dans le délai du run.La partie vérification se déroule donc en 2 temps : c’est fait et ça fonctionne (ou pas*) et j’ai le temps nécessaire pour l’inclure dans le run.

  • Et si ça ne fonctionne pas ?

Dans le cas d’un run, c’est simple, on capitalise l’action dans le manuel métier ou le rapport projet et on archive la carte. Dans le cadre d’un plan d’action expérimental, on peut avoir besoin de lancer de nouvelles actions. On repasse alors dans la catégorie « Plan » (et là aussi, il eut être intéressant de capitaliser dans un manuel métier)
Dans les 2 cas, il faut reconnaître la valeur d’une analyse, d’une action ou d’un test qui ne fonctionne pas : on n’a peut-être pas résolu le problème ou fini la fonction, mais on a apprit. C’est important. Pas toujours facile dans les milieux techniques où l’on est formaté à « sortir des produits » !

Act – Capitaliser -> Agir

Le terme Act demande ici une traduction différente, utilisée parfois dans le cadre du PDCA classique : Agir Il s’agit d’appliquer concrètement les éléments validés pendant la phase précédente. Ainsi la fin de notre PDCA expérimental marque le début d’un PDCA plus classique dans lequel les actions validées seront listées. C’est pour cela que notre modèle de plan d’action propose les colonnes Quoi, Qui et Quand dans la partie capitalisation. Nota : pas de vérification, c’est le travail précédent qui a permis de valider ce que l’on devait faire. Seule la colonne Done (Réalisé) est conservée pour permettre de montrer visuellement que tout est fait.

Aucune différence dans le cas d’un run. Simplement la carte va être attribuée à un responsable, et envoyée dans sa liste de tâche.

Le PDCA reste le modèle idéal de plan d’action

Ainsi, nous avons vu que l’enchainement des taches et la logique du PDCA reste applicable pour les méthodes de développement d’aujourd’hui.
Néanmoins, les outils évoluent. Et si le fichier excel reste le moyen le plus couramment utilisé pour géré des plans d’action qualité, de nouvelles solutions sont disponibles sur des plateformes web grace aux outils de gestion de projet. Asana ou Trello et d’autres encore offrent des possibilités nouvelles de collaboration et font faire peau neuve à ce vieil outil qu’est la roue de Deming.

PDCA, ou le modèle idéal de plan d’action qualité… à l’ère de la méthode Agile (1/2)

Nous l’évoquions la semaine dernière, le PDCA – ou roue de Deming – est une méthode développée depuis les années 50. Ne serait-elle pas un peu obsolète dans le cadre des développements actuels, notamment lorsque l’on s’organise autour d’une méthode Agile ?

Ou bien au contraire n’est-ce pas là l’outil idéal pour travailler en runs ?

Le PDCA classique

Commençons par faire un tour d’horizon du PDCA dit classique avant de l’évaluer la semaine prochaine face aux nouvelles exigences de l’Agile.

Il comprend 4 étapes bien distinctes :

Plan = planifier

C’est là que l’on vient écrire ce que l’on va faire, qui va le faire, et pour quand. En général, 3 petites colonnes… Mais énormément de travail en amont. En effet, il a été nécessaire de caractériser le problème à traiter, d’en analyser les causes, de définir les actions qui pourront effectivement supprimer ces causes.

Cette étape doit être faite avec rigueur, et il est important de prendre le temps de bien faire les analyses – ce qui est difficile lorsque vous avez un client exaspéré ou un responsable de site au bord de la crise de nerf sur le dos en permanence. C’est le moment d’appliquer la maxime « Allons lentement car nous sommes pressés »

Mon astuce pour garder la main sur mon planning : mettre en place un bulletin d’information régulier, qu’il soit écrit ou oral, en présentiel, par email ou par téléphone, avec une fréquence et un horaire défini. Et s’y tenir. « Je m’engage à diffuser l’avancée du plan d’action 2 fois par jour à telle heure et telle heure. Le reste du temps, laisser moi travailler ! »

Autre point à ne pas oublier : le planning – inclus dans l’expression anglais « plan ». L’étape suivante – le Do – va prendre du temps, et les actions vont devoir s’intégrer dans des agendas souvent déjà bien chargés : évaluation et tri des stocks chez les fournisseurs, temps disponible sur les lignes de production pour intervention, nécessité de qualification après modification… Tout doit être évalué et consigné. Une bonne planification prend en compte l’enchainement des actions, et permet un suivi régulier de l’avancement du plan d’action

Do = faire

Sur le papier, c’est la phase la plus simple : on exécute ce qui a été posé dans le plan d’action pendant la phase « Plan ». Oui mais… 2 facteurs entrent en jeu à ce moment-là

  • Il y a tout d’abord la loi de Murphy qui dit que tout ce qui est susceptible d’aller mal, ira mal. C’est pour cela que l’on prend un buffer de +25% sur les délai dans la définition d’un plan d’action… et que l’on passe pour d’incorrigibles pessimistes.
  • Le second facteur, c’est que le quotidien s’invite dans le jeu, et que des actions pour lesquelles on était très motivées il y a quelques semaines peuvent devenir une vraie corvée si l’on est dans une phase de surcharge, ou si d’autres incidents sont venus se rajouter sur la pile.

Nous avons parlé la semaine dernière de l’importance de mettre des niveaux de criticité sur chaque action, et cela prend tout son sens lorsque l’on doit jongler avec plusieurs plans  ou plusieurs responsabilités divergentes, et que l’on doit donc faire des choix pour ses actions prioritaires.

Dans cette phase, il est important d’avoir des points d’avancement réguliers pour s’assurer que le plan avance bien. La fréquence dépend de la gravité du problème et des délais consignés dans la phase plan. A nous de choisir le bon rythme, et … de s’y tenir.

Autre point important : Avoir un sponsor avec le bon niveau de décision pour que le plan avance, et l’impliquer. Que celui qui n’a jamais participé à une réunion de « report d’actions » lève la main… Ce sont ces réunions de suivi où tout le monde vient annoncer qu’il n’a pas fait ses actions de la semaine, mais les fera la semaine suivante. Les plans d’action gérés de cette façon périclitent. La solution tient dans l’engagement du sponsor et sa capacité à être présent à chaque réunion. Que ce soit un représentant du client ou un responsable de site, il doit être en mesure de trancher si les priorités se chevauchent ou de re-confirmer les attendus si certains points n’avancent pas.

Check = Vérifier

Faire – Do – ne suffit pas. Il faut s’assurer que les actions entreprirent ont bien réglé le problème initial.

Je me souviens avoir passé des heures sur le tri de vis pour supprimer toutes les pièces avec une bavure sur la tête… pour ensuite constater que le problème persistait, et que nous n’avions pas toutes les causes premières. (Un problème d’ovalisation de la tête non identifié avant d’avoir évacué la tête de pareto que représentait la bavure)

Vérifier, cela veut dire à la fois s’assurer que les actions prévues ont été faites, mais aussi que qu’elles ont permis la correction définitive du problème initial.

Et si ce n’est pas la cas ? Et bien on recommence. Pas toujours facile sur les plans d’action au long court, mais pas d’autre solution. Il faut reprendre l’analyse à partir des nouveaux constats : recherche et confirmation de nouvelles causes premières, définitions des actions à entreprendre pour les corriger, mise à jour du plan d’action.

Act = Capitaliser

Nous y voilà, c’est la dernière phase, la capitalisation.

Après 20 ans d’Assurance Qualité Fournisseurs, je ne compte plus le nombre de fois où j’ai vu le laconique « Mettre à jour l’AMDEC » dans la colonne correspondant à cette tâche… Parfois, il y a une précision sur quelle AMDEC… Et de temps en temps un responsable et un délai.

Capitaliser arrive à la fin d’u long processus, pas facile de garder les troupes sur le pont, surtout si d’autres priorités sont apparues depuis l’incident initial.

Pourtant cette phase est celle qui permet effectivement l’amélioration continue. A planifier, comme le reste. Il faut un responsable dont on prend en compte la charge et les priorités, un délai cohérent avec les besoins de l’entreprises (souvent la mise en place de nouvelles lignes de production ou de nouveaux produits), et une vérification de la réalisation de l’action.

Pour cela, notre format de PCDA ne comporte qu’une seule colonne « Done » mais nous aurions pu prendre le partie de vérifier aussi l’efficacité. Nous reviendrons sur ce point plus longuement la semaine prochaine dans le cas des PDCA associés à des runs.

La phase de capitalisation se doit encore d’être la plus exhaustive possible. On pense généralement « mise à jour de la documentation » et « produits similaires en production ». Mais avez-vous une routine en place pour alerter tous les projets en cours dès qu’un nouveau défaut est identifié ? J’ai rencontré cette situation plus d’une fois : un défaut a été corrigé avec un plan d’action conséquent… et réapparait lors de la mise en production d’un nouveau produit. C’est très démoralisant pour le personnel de production, et souvent cela coute cher à l’entreprise. Cela ne justifie-t-il pas de passer un peu de temps sur chaque incident dans les équipes projet ?

Le PDCA à l’ère de l’Agile

Nous venons de faire un tour complet du PDCA dit classique, celui utilisé depuis les années 50.

La semaine prochaine, nous allons aborder le PDCA expérimental, et passer un peu de temps sur les notions de Check et de Act lorsqu’il est utilisé pour des runs Agile.

Quel modèle pour un plan d’action qualité ?

C’est le terme le plus recherché sur Internet lorsqu’il est question de problème qualité. Comment trouver un bon format pour préparer et suivre son plan d’action ? Nous n’allons pas vous obliger à aller jusqu’au bout de l’article si vous ne le souhaitez pas, celui du mushroom est disponible en suivant le lien ici.

Mais pourquoi choisir celui là et pas un autre ?

Le plan d’action, un outil indispensable

Un bon format de plan d’action est nécessaire pour organiser la résolution d’un problème en permettant

  • d’être exhaustif : tout consigner au même endroit
  • d’évaluer la charge de chacun
  • d’avoir la vision des délais menants (les actions qui seront les plus longues à mener)
  • d’identifier les dérives sur le planning
  • d’assurer que l’on a bien résolu le problème de départ
  • Avoir une case « done » (fait) ne suffit pas. Il faut évaluer le résultat est s’assurer qu’on est bien arrivé au résultat attendu.
  • Idéalement avec des résultats chiffrés, ce qui n’est pas toujours possible, notamment pour des actions intermédiaires

Il faut aussi être attentif à ne pas passer trop de temps sur la préparation du plan d’action, car c’est la réalisation effective des actions qui permettra de résoudre les problèmes. C’est un écueil dans lequel il est facile de tomber. D’où l’intérêt d’avoir un modèle puissant, et de ne pas passer de temps sur la préparation du format.

Le format de plan d’action n’est qu’un support. C’est bien la qualité du contenu, et le fait de réaliser les actions prévues, qui amènent au résultat attendu.

Les 7 points auxquels on ne pense pas forcément pour un bon modèle de plan d’action

Pour être optimal, le format de plan d’action doit comprendre les éléments suivants :

  • Un sponsor. C’est celui qui représente le client ou bien celui qui a la main sur les ressources et les budgets. Sans sponsor, le pilote peut rapidement se retrouver dans une situation où il tourne en rond, sans réussir à faire avancer son plan d’action parce que d’autres priorités sont venues s’ajouter à la charge des acteurs du plan d’action. Le sponsor est celui qui est en mesure de trancher les priorités, de ré-attribuer les ressources, de décider de passer en stand-by. Sans être à proprement parlé un élément du format, ne pas prévoir la case dans le plan d’action revient souvent à oublier le sponsor.
  • Un numéro d’ordre. C’est la meilleure façon d’être surs que l’on parle tous de la même ligne du plan d’action, surtout lorsque l’on travaille en équipe multilingues. En effet, il peut y avoir méprise sur les termes pour perler de telle ou telle action, mais il est difficile de se tromper si on fait référence à la ligne 12 par exemple.
  • Des liens vers les analyses de causes premières. Il faut pouvoir donner la liste exhaustive de toutes les causes premières identifiées avec des liens vers les documents associés. Attention : cela représente peut-être seulement quelques cases dans le plan d’action, mais il y a souvent des heures de recherches et d’analyse derrière. C’est pour cela que le lien vers la documentation complète est un plus. Cela permet aussi de revenir facilement aux analyses si l’on perd le fil d’une action, ce qui arrive parfois lorsque les délais de réalisation sont longs, ou les interlocuteurs nombreux.
  • Une gravité ou un niveau de priorité. Si le plan d’action comprend de nombreuses lignes, et que, comme c’est souvent le cas, les actions sont réparties sur un nombre limité de responsables, il va falloir prioriser. Le mieux est de le prévoir dès la rédaction du plan d’action, afin que chacun soit en mesure d’être autonome avec ses actions. Il ne faut pas un nombre trop important de niveaux afin de ne pas complexifier la prise de décision. Par exemple :
    • 0 = Safety Issue (sécurité)
    • 1 = Must (Absolument nécessaire)
    • 2 = Needed (Nécessaire)
    • 3 = Nice to Have (Serait un plus)
  • Un budget en heure et une évaluation des coûts. On oublie trop souvent que les actions vont demander des ressources, pour ne pas mettre les responsables d’action dans des situations difficiles, il faut anticiper ces points le plus tôt possible. Dans les petites structures, mais aussi dans les équipes autonomes, les actions sont souvent réparties sur un nombre limité de personnes, et il est nécessaire d’évaluer la charge que cela représente pour eux afin de ne pas les « noyer. » De la même façon, certaines actions, comme notamment la modification de l’outil de production ou la reprise d’un stock, vont avoir des coûts, et il ne sert à rien de les planifier si l’on remet pas le budget correspondant derrière.
  • Un résultat attendu pour chaque action. Cela permet de garder le cap, de toujours savoir pourquoi l’on doit faire telle ou telle chose. C’est aussi un gain d’efficacité au moment de la vérification (Check) car on a directement sous les yeux le résultat attendu pour comparaison avec le résultat obtenu. Cela rappelle aussi que la finalité d’un plan d’action, ce n’est pas de faire les actions, mais bien de résoudre le problème de départ.
  • Une partie de capitalisation (Act) bien construite. Capitaliser est une action. Il faut donc une description de la tache à accomplir, un responsable, un délai, et une indication comme quoi l’action est réalisée. Souvent les plans d’actions ne comportent qu’une seule case pour la partie capitalisation. C’est oublier que cela représente aussi une charge pour le pilote.

Notre modèle de plan d’action

Le modèle pour notre plan d’action se base sur le PDCA (Plan Do Check Act) ou Roue de Deming : Nous reviendrons sur ce choix la semaine prochaine.

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