Pareto ou Quick Wins ?

Pas toujours évident de décider si l’on doit se concentrer sur la tête de Pareto ou tout lancer sur les quick win (gains rapides) En tant que responsable qualité, j’ai toujours été concentrée sur la fameuse « tête de Pareto », celle que l’on doit « tuer » – c’est-à-dire résoudre – pour améliorer la qualité de façon notable. Mais les quick wins ne doivent pas forcément être négligés.

La tête de Pareto

Tout le monde connait la loi de Pareto… mais rappelons tout de même les bases : 20% des causes sont responsables de 80% des effets. Ainsi, en se concentrant sur ces causes uniquement, on a le potentiel de réduire grandement les problèmes, ou dit autrement, d’améliorer la qualité de façon notable.

C’est donc une évidence pour un responsable qualité : il faut tuer les têtes de Pareto.

Et c’est vrai, c’est comme cela que l’on avance de façon significative.

Cependant travailler sur ces fameuses têtes de Pareto peut être un voyage au long court, et les causes premières sont parfois difficiles à traiter. Soyons honnêtes, si les solutions étaient simples, nous n’aurions pas ces problèmes. Il est extrêmement rares que des équipes laissent végéter des défauts importants lorsque leur résolution est simple.

Le risque pour les équipes, c’est le découragement et la frustration.

C’est pour cela qu’il ne faut pas négliger les quick wins

Les quick wins

Un quick win, c’est un petit quelque chose sur lequel on peut gagner rapidement, et surtout facilement. On parle parfois des « fruits sur les branches basses » : pas besoin d’aller chercher une échelle, il suffit de tendre la main pour les cueillir.

Les quick wins ont 2 principaux avantages :

  • Ils donnent la pêche (oui – deuxième métaphore fruitière) en dynamisant le plan d’action. Nous aimons tous avoir des victoires. Et un quick win peut être une petite victoire, cela reste une victoire. C’est bon pour l’ambiance et la cohésion d’une équipe.
  • Ils viennent généralement des équipes elles-mêmes. Et ça, cela a 2 nouveaux côtés vertueux
    • Chacun.e se sent plus écouté.e lorsque ses idées sont prises en compte et mises en place. Chaque manager le sait, c’est la clé de la motivation personnelle
    • Une dynamique de participation active se met en place. Plus de quick win entraine plus de quick win. Et c’est une des bases de l’amélioration continue : mieux vaut une petite amélioration tout de suite qu’une grosse amélioration peut-être un jour. Et chacune de ces petites améliorations en entrainera d’autres.

Alors… Tête de Pareto ou quick wins ?

Un peu les deux. Mais surtout pas l’un sans l’autre.

Il est nécessaire de faire tomber les têtes de Pareto pour améliorer notablement un process ou un produit. Mais le quick win est un excellent support dans une démarche longue, en insufflant de nouvelles vagues d’énergie dans les équipes.

Lorsque l’on est tenu par un budget et/ou un délai, l’équilibre peut être difficile à trouver. L’arbitrage est délicat. Et si en plus le plan d’action se déroule dans un contexte international, la maitrise de l’anglais par les équipes peut être un frein supplémentaire.

The Floating Mushroom peut vous aider à dépasser ces obstacles par la formation et l’accompagnement. N’hésitez pas à vous renseigner sur nos MOOC et formations au PDCA ou à la méthode 8D en contactant Agnès : the.floating.mushroom@gmail.com

Post Mortem

Nous avons tous une histoire de plan d’action complètement « foireux » qui a nécessité de nombreux efforts… Pour finalement très peu de résultats. Ces expériences sont difficiles pour les équipes car le découragement peut s’installer. C’est pourquoi il est important de faire un post mortem à chaque fois. Post Mortem se dit «Autopsie» en français. Un peu macabre ? Peut-être, mais indispensable pour remettre de la vie dans une équipe.

 Les avantages techniques d’un post mortem

  • Regarder les choses en face : Pas simple lorsque l’on vient de vivre un échec. Mais c’est peut-être le meilleur apport que nous ait fait le Lean : Chaque échec est une nouvelle opportunité de progresser. Mais avant de se lancer dans une démarche type « on va tout changer » il est important de prendre le temps de bien formaliser ce qui s’est passé exactement. Par un diagramme, une flèche du temps… Le support compte moins que l’exigence de transparence d’un tel exercice.
  • Identifier les impasses : Le post mortem n’est pas seulement basé sur les problèmes produit et process. Il doit aussi prendre en compte l’organisation. C’est le moment de voir dans quelles circonstances les instances décisionnelles n’ont pas joué leur role, ou bien si un positionnement hiérarchique n’a aucun sens. C’est souvent par l’organisation que l’on met les équipes dans l’impasse. Au delà des « injonctions paradoxales » à la mode actuellement, il y a surtout les difficultés à escalader un problème parce que la hiérarchie n’est pas en mesure de trancher, ou que les instances de décisions en place sont incomplètes ou en contradictions entre elles. Le post mortem est l’occasion de remettre tout ça à plat.
  • Progresser : Evidemment. Si l’on identifie des impasses, c’est pour les corriger et faire évoluer l’organisation. Le Lean est inattaquable sur ce point – chaque problème fait progresser l’organisation… dès lors que l’on prend le temps de l’analyser. C’est la base de l’amélioration continue que nos avons déjà évoquée dans un article précédent.

Les avantages humains d’un post mortem 

  • Dégonfler : le post mortem est l’occasion de mettre sur la table tout ce que l’on a sur le coeur – dans le respect des règles professionnelles bien évidemment : pas d’attaques personnelles, uniquement des faits, … Mais même cadré par les règles de vivre ensemble, l’expression des frustrations et difficultés rencontrées pendant le plan d’action permet de lâcher la pression et aussi – et peut-être surtout – de relativiser. En effet, lorsque notre radio interne se met en marche, il nous arrive de ressasser un événement jusqu’à en faire un drame. Verbaliser factuellement permet de dédramatiser et de repartir sur de bonnes bases.
  • Se remettre en piste : Notre cerveau est fait comme ça, face à un problème nous cherchons instinctivement des solutions. Le post mortem devient le point pivot qui relance la dynamique d’amélioration continue.
  • Progresser : c’est le principal avantage technique vu plus haut, mais les conséquences sur les équipes sont aussi importantes. Constater que les problèmes sont réellement pris en compte était un premier pas significatif. Mais maintenant on modifie les méthodes de travail et/ou l’organisation. Chacun.e va se sentir concerné.e par ces évolutions, puisque chacun.e a eu l’occasion de constaté directement les écueils des méthodes précédentes. La gestion du changement doit s’en trouver simplifiée, et une nouvelle dynamique se met en place.

A la vue de cette liste d’avantages, il est étonnant que certaines organisations ne prennent toujours pas le temps de faire un post mortem après un plan d’action infructueux. Chez The Floating Mushroom, nous le préconisons fortement, principalement pour le bien des équipes.

Et n’oubliez pas que si vous évoluez dans un cadre international et que l’anglais peut être un obstacle à la réalisation d’un post mortem, nos équipes sont là pour vous former et/ou vous accompagner. N’hésitez pas à vous renseigner sur notre MOOC et notre accompagnement au post mortem en contactant Agnès : the.floating.mushromm@gmail.com

Choisir les bons indicateurs

Nous le savons tous, on peut faire dire « ce que l’on veut » aux chiffres, selon la façon de les présenter, l’ordre d’introduction des éléments, ou encore l’échelle ou l’infographie rattachée à telle ou telle donnée.

C’est pareil avec les indicateurs et voici quelques pistes pour s’assurer de choisir les bons, et de bien les présenter.

Les indicateurs pour se faire plaisir

On les appelle aussi les « Vanity Metrics » – Ce sont ceux qui font du bien à l’égo… mais pas à l’entreprise ni au projet.

Un exemple qui revient souvent en qualité est celui des « pièces en AQP » (en Assurance Qualité Produit). C’est un objectif donné régulièrement aux équipes projets ou au responsable qualité fournisseurs.

Mais avoir 95% de références en AQP peut apparaitre comme un bon résultat, mais est-ce vraiment le cas si les 5% restant représentent 25% des livraisons ? Au final, il reste une grande quantité de livraisons à contrôler en entrée : Un quart des livraisons en fait, et non pas 5%.

Le pourcentage de livraisons à contrôler serait donc, peut-être, un meilleur indicateur d’efficacité dans ce cas, représentatif de la charge de travail effective pour le contrôle d’entrée. Mais le chiffre est moins bon…

D’un autre côté, c’est en travaillant sur ce chiffre que l’on pourra mettre en place un plan d’action qui améliorera réellement l’efficacité de l’entreprise.

Les indicateurs pour se faire mal

Alors on peut partir dans l’autre sens, et ne mettre en place que des indicateurs « qui sapent le moral ».

Et nous sommes plutôt forts pour cela dans le métier qualité. Surement parce que notre travail quotidien nous pousse à chercher ce qui ne va pas… Mais n’oublions pas qu’il s’agit aussi de trouver des solutions, et ça, c’est beaucoup plus positif.

Si nous reprenons notre exemple, 25% des livraisons à contrôler, sans aucun moyen de travailler sur le sujet (temps disponible, budget pour rencontrer les fournisseurs, …) deviendra rapidement un indicateurs qui fait mal, une indication qui est sensée rendre compte de notre travail mais sur laquelle nous n’avons aucun moyen d’agir.

Les indicateurs qui font mal, et épuisent notre énergie, sont généralement ceux qui ne tiennent pas compte de la règle de fixation des objectifs. Ceux qui ne sont pas S.M.A.R.T.*

2 éléments importants dans ce sigle :

  • A pour acceptable : Il doit être ambitieux, mais acceptable. Si l’équipe ne se mobilise pas autour de l’objectif fixé, il ne se passera rien, et la revue régulière de l’indicateur ne sera que l’occasion de rappeler le manque d’engagement et ainsi de renforcer la frustration de chacun.
  • R pour réaliste : Pour éviter de démotiver ceux qui devront travailler pour l’atteindre. Demander à un commercial de doubler son chiffre d’affaire en un an sans augmenter son équipe ou sa zone de prospection n’est pas « acceptable ». Le suivi de sa performance ne pourra que le tirer vers le bas.

Alors faut-il rejeter les indicateurs en masse?

Au contraire, il faut des indicateurs pour piloter, que ce soit une entreprise, une ligne de production, ou son budget personnel.

La vraie stratégie s’applique sur l’objectif que l’on se fixe : Qu’est-ce que je veux ? Comment le chiffrer et le mesurer ? De combien de temps est-ce que je dispose pour y arriver ?

Les indicateurs découlent naturellement de cette analyse. Il y en aura certains qui nous ferons du bien au moral et c’est tant mieux, et d’autres qui nous ferons un peu plus mal, et c’est tant mieux aussi.

Car si l’on est clair sur le futur idéal que l’on s’est fixé, l’indicateur n’est plus sanction mais information sur l’état d’avancement d’un projet, et il n’y a plus aucune raison des le déguiser ni de la malmener.

(*) S.M.A.R.T. : Spécifique – Measurable – Acceptable – Réaliste – défini dans le Temps

Qu’est-ce que l’amélioration continue

Le mois prochain sortira le 2e e-learning du Floating Mushroom, et il traitera de l’amélioration continue. Toujours destiné aux professionnel.le.s de la qualité qui travaillent dans un contexte international, il vous permettra de mieux exprimer et suivre vos actions d’amélioration continue.

Mais c’est quoi, en fait, l’amélioration continue ?

L’amélioration continue selon le dictionnaire

Le plus souvent, lorsque l’on dit « amélioration continue » on entend en fond sonore « lean » ou « 6 sigma ». Ce sont les outils de l’amélioration continue qui sortent en premiers si vous faites une recherche sur Google.

Alors allons-y, citons les 10 principes :

  • Toujours tout remettre en question – même si on a toujours fait comme ça, ou si le plan d’action précédent à permis d’atteindre tel ou tel objectif
  • Réfléchir à des solutions plutôt que de lister les obstacles
  • Aller sur le terrain (le fameux Ganba walk si présent dans nos formations)
  • Préférer une amélioration incomplète mais immédiate à un hypothétique succès complet dans le futur
  • Faire bien plutôt que faire vite
  • Chercher des solutions pas chères, et qui viennent en priorité des personnes concernées
  • Ne pas s’arrêter quand cela devient difficile
  • Rechercher les causes premières (avec le 5 pourquoi par exemple 😉)
  • Prendre les idées de tous, ne pas se baser sur le savoir d’une seule personne
  • Garder à l’esprit que l’amélioration est infinie

L’amélioration continu selon le Mushroom

No argument there… Tous ces points sont bien évidemment valides.

Il nous semble néanmoins qu’il manque quelques éléments :

  • Pourquoi une démarche d’amélioration continue ? Qu’avons-nous à gagner en nous lançant dans cette démarche ? Que ce soit pour la survie d’une entreprise ou l’amélioration du quotidien de chacun, il est primordial d’avoir un discourt clair sur les raisons qui nous pousse à lancer le processus d’amélioration continue. Donner du sens est toujours positif, et permet aux personnes qui devront s’impliquer de se projeter dans le futur.
  • Quels indicateurs ? Comment s’assurer que l’on est bien dans la bonne direction ? Nous avons tous vu des chantiers LEAN qui ne servent finalement à rien, à part bousculer les habitudes de la production.
  • Comment sera célébré le succès ? On le sait aujourd’hui, célébrer les succès est un activateur fort de l’amélioration continue. Au delà de la reconnaissance du travail accompli, cela permet
    • de développer la notion de succès
    • d’augmenter la motivation pour les challenges futurs
    • d’inspirer d’autres personnes
    • de se concentrer sur le positif
    • et cerise sur le gateau, d’avoir un boost d’hormones de la joie

Ainsi, l’amélioration continue n’est pas seulement un processus, c’est une aventure humaine.

Si cette approche vous intéresse, rendez-vous début novembre pour les premiers MOOC gratuits et ensuite pour la sortie du e-learning.

Vous pouvez d’ailleurs les réserver dès maintenant en suivant le lien ici : http://bit.ly/2KbCtZW

Nous vous proposons l’abonnement à notre Newsletter lorsque vous demandez le formulaire, mais cela n’est en aucun cas obligatoire, et votre demande ne sera pas traitée plus lentement qu’une autre. Cependant, cette inscription est un signe de l’intérêt que vous portez à nos produits, et nous apprécions chacun de ces signes.

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C’est toujours comme ça que ça se passe – le 5 pourquoi

Je le répète souvent, le 5 pourquoi – 5 WHY en anglais – est mon outil préféré.

Cette méthode peut s’appliquer à absolument tout, et permet de trouver la « vraie » cause origine (root cause) quelques soient les circonstances, depuis la panne d’un système sur une ligne de production jusqu’à la raison pour laquelle votre collaborateur avait une heure de retard ce matin…

Un outil de recherche des causes premières des incidents qualité

Il existe plusieurs méthodes pour rechercher les raisons d’apparition d’un problème qualité.

Certains sont très connus comme l’Ishikawa (notre format et le MOOC associés seront disponibles sur le 4e trimestre 2019 – N’oubliez pas de vous abonner à la Newsletter si vous voulez être informé de la sortie de ces documents)

D’autres demandent un peu plus de pratique avant d’être au point, comme par exemple le Factor Tree Analysis (Arbre de défaillance).

Mais quelque soit la méthode utilisée pour identifier les facteurs potentiels, il faut forcément aller à la racine si l’on veut résoudre un problème.

Souvent l’outil le plus simple est le plus efficace

Et pour cela, il y a le 5 Why

La méthode est aussi simple qu’il est possible de l’imaginer : A chaque fois qu’un facteur est identifié, il faut se demander « Pourquoi ? » et passer ainsi au niveau de profondeur suivant. En répétant la question 5 fois, on arrive généralement à la vraie cause du problème.

Et cela marche quel que soit le problème ! Prenons un exemple : 

– J’étais en retard au travail ce matin –

Nous avons posé le problème, et il pourrait tout à fait être question d’une personne paresseuse ou totalement désengagée de son travail.

C’est (trop) souvent la première approche lorsqu’un problème apparait : c’est la faute des gens…

Je l’ai entendu – pour de vrai :

* sur des lignes de production : « ça vient des opératrices, elles n’ont qu’à arrêter de ne pas comprendre comment ça se monte »

* en réunion de service : « ça vient de l’ingénieur qualité, il a le chic pour que les personnes fassent des erreurs pendant les audits »

Il est clair qu’on ne peut pas rester à ce niveau d’analyse ! Alors c’est parti, demandons nous « pourquoi ? »

  • Pourquoi est-ce que j’étais en retard au travail ce matin ?
    • Parce que mon réveil n’a pas sonné

Nous voilà donc sur un problème de matériel. Mais n’est-ce pas toujours le cas une fois qu’on a dégagé le facteur humain ?

Nous avons tous du mauvais matériel, ou pas le bon matériel… Si seulement on avait investi un peu plus dans ce poste ci ou cette activité là…

Et si on s’arrête ici, je change simplement de réveil !

Mais demandons-nous une deuxième fois « pourquoi ? »

  • Pourquoi est-c que mon réveil n’a pas sonné ?
    • Parce que la pile est vide

Nous voilà sur un problème d’usure, d’utilisation d’un consommable. C’est déjà plus intéressant. Je peux m’arrêter là et changer la pile, c’est une bonne mesure conservatoire (correction immédiate – l’équivalent d’un D3 dans une analyse 8D)

Mais nous ne sommes pas au bout. Il y avait surement une alerte sur la charge de la pile, un voyant qui s’est mis à clignoter, une sonnerie désagréable qui annonçait la fin de vie de la pile – nous sommes en 2019 tout de même…

Alors demandons-nous une troisième fois « pourquoi ? »

  • Pourquoi est-ce que la pile est vide ?
    • Parce que je ne l’ai pas changée quand le voyant de charge s’est mis à clignoter

Ouh la la… J’aurais donc une responsabilité dans cette histoire ! Est-ce que je peux le cacher, le mettre sur le compte de quelqu’un d’autre ? Si je n’ai pas fait mon travail, c’est que j’avais une bonne raison.

Vite, encore un « pourquoi ? »

  • Pourquoi est-ce que je n’ai pas changé la pile quand le voyant s’est mis à clignoter ?
    • Parce que je n’en avait pas de rechange

Voilà, je ne suis pas responsable ! Ouf ! C’est un problème d’approvisionnement.

Mais qui gère l’approvisionnement déjà ?

Il y a un dernier « pourquoi ? » qui semble intéressant ici…

  • Pourquoi est-ce que je n’avais pas de pile de rechange ?
    • Parce que je n’en ai pas racheté la dernière fois que je l’ai changée

Nous y sommes, je n’ai pas les bonnes routines de réapprovisionnement !

L’exemple peut sembler loin des réalités industrielles, pourtant nous y sommes : comme souvent il s’agit d’un problème d’organisation qui aurait tout à fait pu passer pour un problème de personnel ou de matériel.

En travaillant sur la dernière cause identifiée, nous allons réellement nous assurer de ne plus arriver en retard au travail… Du moins pas à cause du réveil.

Analyser les causes premières de vos incidents qualité grace au 5 why

C’est un de nos MOOC à votre disposition sur notre blog. 30 minutes de e-learning pour apprendre à l’utiliser en anglais, avec des exemples réels aussi bien dans la monde de l’entreprise que dans la vie quotidienne.

Pour y accéder, il vous suffit d’en faire la demande en suivant le lien ci-dessous : http://bit.ly/2KbCtZW

NB : Votre demande peut prendre jusqu’à 48h maximum

8D Methodology – Notre premier e-learning

Le tout premier e-learning du Mushroom est disponible et il est consacré à la méthode 8D.

Pourquoi ce choix ? Parce que dans le domaine de la qualité, on ne sort le 8D-report – la grosse artillerie – que dans les cas difficiles. Alors essayons de ne pas ajouter de la complexité avec des difficultés supplémentaires pour s’exprimer ou pour comprendre nos interlocuteurs.

Nous avons voulu une version à prix plancher pour les professionnel.le.s qui souhaitent améliorer leurs performances mais n’ont pas forcément de budget disponible dans leur entreprise. Nous vous offrons un accès à la formation pour 60€ TTC.

Contactez nous à l’adresse suivante : the.floating.mushroom@gmail.com

MOOC 5 Why (5 pourquoi)

Notre deuxième MOOC est disponible dès aujourd’hui, et il concerne le 5 pourquoi, ma méthode d’analyse préférée parmi toutes les méthodes disponibles dans ma boite à outils.

Bien évidemment 100% in English, il s’adresse aussi bien à des novices de la méthode qu’à des personnes qui souhaitent tout simplement améliorer leur maitrise de l’outil dans la langue de Shakespeare.

Pour mémoire : MOOC = Massive Opened Online Course = Cours ouvert en ligne à destination du plus grand nombre.

Pourquoi le 5 why (5 pourquoi) est ma méthode préférée

En deux mots : Simplicité et efficacité

Simplicité dans l’utilisation : Il suffit de poser la question « pourquoi » 5 fois de suite. Toute personne ayant un enfant de 5 ans sait à quel point c’est intuitif… Les enfants sont des experts de la méthode, interrogeant tout tout le temps.

Mais la méthode n’est pas pour autant simpliste, car si la question posée est simple (« pourquoi ? ») la réponse elle demande un peu de réflexion, et c’est pendant que nous travaillons sur la réponse que nous avançons dans la résolution du problème de départ.

Et efficacité : En nous ramenant à la root cause, la cause initiale de notre problème, elle permet de travailler ensuite sur les vrais déclencheurs, et donc de résoudre réellement les problèmes dans une grande majorité des cas.

C’est l’idéal : avec un outil simple et intuitif, que même un enfant de 5 ans comprend et peut manipuler, on arrive à régler de vraies problématiques pour de bon.

Un MOOC 5 Why « fun & practical »

Parce que l’outil s’y prête, nous avons voulu que ce MOOC reste plutôt léger sur le contenu, tout en gardant beaucoup de rigueur sur la forme et le contenu de la formation.

Une fois encore, nous vous proposons de mieux maitriser cet outil en anglais pour vos prochaines échéances à l’international, mais aussi de passer un bon moment en cherchant ensemble pourquoi le Titanic a coulé ou encore pourquoi les giraffes ont un cou aussi long.

En suivant ce MOOC gratuit, vous lirez et entendrez des informations en anglais sur un sujet qui vous intéresse – ou tout du moins vous préoccupe – et assimilerez ainsi beaucoup plus facilement le vocabulaire et les tournures de phrases, tout en mettant un petit coup de neuf sur la maitrise de la méthode 5 pourquoi (a little brush up on your knowledge, comme on dit en anglais !)

Obtenez facilement votre lien vers le MOOC 5 why en anglais

Pour accéder au MOOC, il vous faut une adresse mail valide, et un clic sur le lien ci-dessous :

http://bit.ly/2KbCtZW

NB : Vous aurez la possibilité de vous inscrire à notre newsletter – ou pas. Aucune obligation, votre demande ne sera pas traitée plus lentement si vous cochez non. Mais vous abonnez est un signe de confiance en nos produits que nous apprécions à chaque fois.

C’est aussi l’occasion de ne louper aucun de nos nouveaux produits. Pas de spoiler ici… Mais septembre sera un mois intense !

A noter : La gestion de vos demande peut prendre jusqu’à 48 heures maximum.

MOOC PDCA

Voici le dernier article de notre série sur le PDCA : Après le format idéal et les démarches classiques et Agile, nous vous proposons le MOOC PDCA – in English !

Pour mémoire : MOOC = Massive Opened Online Course = Cours ouvert en ligne à destination du plus grand nombre.

Je l’ai personnellement constaté de nombreuses fois pendant mes 22 ans dans l’industrie : Maitriser une méthode de travail ne suffit pas lorsque l’on doit travailler dans une langue dans laquelle on se noie.

C’est ainsi qu’est né The Floating Mushroom – littéralement le Champignon qui Flotte… et vous aide à garder la tête au dessus de la ligne d’eau dans vos actions à l’international.

Mois après mois, nous allons donc vous proposer des MOOC et des formations directement en anglais, pour une meilleure assimilation et une efficacité immédiate dans votre quotidien. Et nous commençons aujourd’hui avec le MOOC PDCA.

Tout sur le PDCA – en anglais !

Voici donc un module qui détaille le suivi d’un PDCA classique 100% en anglais.

Vous lisez et écoutez du vocabulaire utile au quotidien dans votre travail : C’est la meilleure façon de l’assimiler. Parce que cela correspond à un besoin réel pour vous, à des choses concrètes dans votre quotidien, les termes et notions sont enregistrés facilement par votre cerveau.

Que vous soyez déjà au point sur la méthode ou non, ce MOOC est fait pour vous afin de vous aider à mieux gérer vos interventions client ou fournisseur lorsque la langue de travail est l’anglais.

Et si vous êtes novice sur la méthode, c’est aussi l’occasion d’ajouter une corde à votre arc, un outil à votre boite à outil. Le PDCA a beau être une méthode « du siècle dernier », nous avons montré dans nos articles précédents à quel point elle est encore pertinente aujourd’hui.

Le module contient aussi une partie sur le PDCA à l’aire de l’Agile tel que nous l’avons développé le mois dernier. Ce module est quasiment totalement audio, pour une occasion renforcée de progresser dans votre compréhension orale, la plus difficile. Comme nous sommes toujours dans un contexte qui vous intéresse, et que nos supports visuels sont là pour vous aider, vous progressez réellement et pourrez le constater dès votre prochain rendez-vous en anglais.

Obtenez facilement votre lien vers le MOOC PDCA en anglais

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PDCA, ou le modèle idéal de plan d’action qualité… à l’ère de la méthode Agile (2/2)

Comment un outil des années 50 pourrait-il être le bon pour suivre et capitaliser sur les runs d’aujourd’hui ? Notre première réaction serait de dire que ce sera trop lourd (en plus, c’est un outil «qualité» !) et que l’on ne pourra jamais y trouver la flexibilité que l’on recherche dans les développements Agile.
Voici pourtant pourquoi le PDCA est totalement adapté à la méthode Agile.

Le PDCA expérimental et la notion de run

L’outil PDCA est en effet totalement adapté au plan d’action expérimental, celui qui consiste à lancer des analyses, et agir en fonction des résultats obtenus. Les phases divergent alors plus ou moins par rapport au PDCA classique.

Plan – Planifier

Nous avons vu la semaine dernière que la phase de planification se faisait à la suite d’un travail parfois long d’analyse des causes premières d’un problème. C’est un peu différent dans le cas du plan d’action expérimental puisque l’on va noter toutes les analyses potentielles ou les actions expérimentales sans se poser la question de leur validité – ce qui n’exclut pas de se poser quand même la question de leur pertinence… On liste dans la partie « Plan » tout ce qu’il semble pertinent d’entreprendre. C’est dans les phases suivantes que l’on confirmera si oui ou non on va dans la direction envisagée.
Il n’y a pas de limite sur les types d’actions : faire une recherche documentaire est une action. Il est même souhaitable de les inclure dans la partie de planification, les résultats seront ainsi rattachés au plan d’action pour une meilleure capitalisation.

Quel lien avec les runs ? Lors d’un run, on prévoit de faire une liste définie d’actions. On les liste dans la partie « Plan » avec responsable et délai. C’est ce que l’on retrouve dans les tableaux type Kanban utilisés le plus souvent dans les métiers du développement informatique. Il y a une première colonne de «back log» avec toutes les idées. Au moment de définir le prochain run, on fait passer les cartes que l’on veut implémenter dans la colonne « Prochain run. » Cela correspond à une planification, puisqu’à ce moment précis chaque carte reçoit un responsable et un délai.

L’exemple ci-dessous est réalisé avec trello.com que j’utilise au quotidien.

Do – Réaliser

Pas de grosse différence avec le PDCA classique ici : on fait ce qui est prévu

Dans le cas des runs, la carte passe dans la colonne « Done » après réalisation.

Check – Vérifier

Il s’agit d’une phase très importante pour le PDCA expérimental. C’est là que l’on vient analyser les résultats de chaque action et décider d’aller plus loin ou non.

  • Les hypothèses sont-elles confirmées ?
  • Les modèles fonctionnent-ils ?
  • Le planning définit est-il tenable ?

Le format que nous proposons rend cette opération plus simple en proposant de définir le résultat attendu dès la phase de planification (lorsque c’est possible bien entendu) et en proposant une colonne assez large pour la partie « Check » afin de permettre de préciser les actions de validation ou d’y créer des liens vers des documents plus conséquents (rapports, compte-rendus de réunions, …)

Pour notre run, il ne s’agit pas seulement de confirmer que cela fonctionne, mais aussi de valider que les actions sont possibles à mener dans le délai du run.La partie vérification se déroule donc en 2 temps : c’est fait et ça fonctionne (ou pas*) et j’ai le temps nécessaire pour l’inclure dans le run.

  • Et si ça ne fonctionne pas ?

Dans le cas d’un run, c’est simple, on capitalise l’action dans le manuel métier ou le rapport projet et on archive la carte. Dans le cadre d’un plan d’action expérimental, on peut avoir besoin de lancer de nouvelles actions. On repasse alors dans la catégorie « Plan » (et là aussi, il eut être intéressant de capitaliser dans un manuel métier)
Dans les 2 cas, il faut reconnaître la valeur d’une analyse, d’une action ou d’un test qui ne fonctionne pas : on n’a peut-être pas résolu le problème ou fini la fonction, mais on a apprit. C’est important. Pas toujours facile dans les milieux techniques où l’on est formaté à « sortir des produits » !

Act – Capitaliser -> Agir

Le terme Act demande ici une traduction différente, utilisée parfois dans le cadre du PDCA classique : Agir Il s’agit d’appliquer concrètement les éléments validés pendant la phase précédente. Ainsi la fin de notre PDCA expérimental marque le début d’un PDCA plus classique dans lequel les actions validées seront listées. C’est pour cela que notre modèle de plan d’action propose les colonnes Quoi, Qui et Quand dans la partie capitalisation. Nota : pas de vérification, c’est le travail précédent qui a permis de valider ce que l’on devait faire. Seule la colonne Done (Réalisé) est conservée pour permettre de montrer visuellement que tout est fait.

Aucune différence dans le cas d’un run. Simplement la carte va être attribuée à un responsable, et envoyée dans sa liste de tâche.

Le PDCA reste le modèle idéal de plan d’action

Ainsi, nous avons vu que l’enchainement des taches et la logique du PDCA reste applicable pour les méthodes de développement d’aujourd’hui.
Néanmoins, les outils évoluent. Et si le fichier excel reste le moyen le plus couramment utilisé pour géré des plans d’action qualité, de nouvelles solutions sont disponibles sur des plateformes web grace aux outils de gestion de projet. Asana ou Trello et d’autres encore offrent des possibilités nouvelles de collaboration et font faire peau neuve à ce vieil outil qu’est la roue de Deming.

PDCA, ou le modèle idéal de plan d’action qualité… à l’ère de la méthode Agile (1/2)

Nous l’évoquions la semaine dernière, le PDCA – ou roue de Deming – est une méthode développée depuis les années 50. Ne serait-elle pas un peu obsolète dans le cadre des développements actuels, notamment lorsque l’on s’organise autour d’une méthode Agile ?

Ou bien au contraire n’est-ce pas là l’outil idéal pour travailler en runs ?

Le PDCA classique

Commençons par faire un tour d’horizon du PDCA dit classique avant de l’évaluer la semaine prochaine face aux nouvelles exigences de l’Agile.

Il comprend 4 étapes bien distinctes :

Plan = planifier

C’est là que l’on vient écrire ce que l’on va faire, qui va le faire, et pour quand. En général, 3 petites colonnes… Mais énormément de travail en amont. En effet, il a été nécessaire de caractériser le problème à traiter, d’en analyser les causes, de définir les actions qui pourront effectivement supprimer ces causes.

Cette étape doit être faite avec rigueur, et il est important de prendre le temps de bien faire les analyses – ce qui est difficile lorsque vous avez un client exaspéré ou un responsable de site au bord de la crise de nerf sur le dos en permanence. C’est le moment d’appliquer la maxime « Allons lentement car nous sommes pressés »

Mon astuce pour garder la main sur mon planning : mettre en place un bulletin d’information régulier, qu’il soit écrit ou oral, en présentiel, par email ou par téléphone, avec une fréquence et un horaire défini. Et s’y tenir. « Je m’engage à diffuser l’avancée du plan d’action 2 fois par jour à telle heure et telle heure. Le reste du temps, laisser moi travailler ! »

Autre point à ne pas oublier : le planning – inclus dans l’expression anglais « plan ». L’étape suivante – le Do – va prendre du temps, et les actions vont devoir s’intégrer dans des agendas souvent déjà bien chargés : évaluation et tri des stocks chez les fournisseurs, temps disponible sur les lignes de production pour intervention, nécessité de qualification après modification… Tout doit être évalué et consigné. Une bonne planification prend en compte l’enchainement des actions, et permet un suivi régulier de l’avancement du plan d’action

Do = faire

Sur le papier, c’est la phase la plus simple : on exécute ce qui a été posé dans le plan d’action pendant la phase « Plan ». Oui mais… 2 facteurs entrent en jeu à ce moment-là

  • Il y a tout d’abord la loi de Murphy qui dit que tout ce qui est susceptible d’aller mal, ira mal. C’est pour cela que l’on prend un buffer de +25% sur les délai dans la définition d’un plan d’action… et que l’on passe pour d’incorrigibles pessimistes.
  • Le second facteur, c’est que le quotidien s’invite dans le jeu, et que des actions pour lesquelles on était très motivées il y a quelques semaines peuvent devenir une vraie corvée si l’on est dans une phase de surcharge, ou si d’autres incidents sont venus se rajouter sur la pile.

Nous avons parlé la semaine dernière de l’importance de mettre des niveaux de criticité sur chaque action, et cela prend tout son sens lorsque l’on doit jongler avec plusieurs plans  ou plusieurs responsabilités divergentes, et que l’on doit donc faire des choix pour ses actions prioritaires.

Dans cette phase, il est important d’avoir des points d’avancement réguliers pour s’assurer que le plan avance bien. La fréquence dépend de la gravité du problème et des délais consignés dans la phase plan. A nous de choisir le bon rythme, et … de s’y tenir.

Autre point important : Avoir un sponsor avec le bon niveau de décision pour que le plan avance, et l’impliquer. Que celui qui n’a jamais participé à une réunion de « report d’actions » lève la main… Ce sont ces réunions de suivi où tout le monde vient annoncer qu’il n’a pas fait ses actions de la semaine, mais les fera la semaine suivante. Les plans d’action gérés de cette façon périclitent. La solution tient dans l’engagement du sponsor et sa capacité à être présent à chaque réunion. Que ce soit un représentant du client ou un responsable de site, il doit être en mesure de trancher si les priorités se chevauchent ou de re-confirmer les attendus si certains points n’avancent pas.

Check = Vérifier

Faire – Do – ne suffit pas. Il faut s’assurer que les actions entreprirent ont bien réglé le problème initial.

Je me souviens avoir passé des heures sur le tri de vis pour supprimer toutes les pièces avec une bavure sur la tête… pour ensuite constater que le problème persistait, et que nous n’avions pas toutes les causes premières. (Un problème d’ovalisation de la tête non identifié avant d’avoir évacué la tête de pareto que représentait la bavure)

Vérifier, cela veut dire à la fois s’assurer que les actions prévues ont été faites, mais aussi que qu’elles ont permis la correction définitive du problème initial.

Et si ce n’est pas la cas ? Et bien on recommence. Pas toujours facile sur les plans d’action au long court, mais pas d’autre solution. Il faut reprendre l’analyse à partir des nouveaux constats : recherche et confirmation de nouvelles causes premières, définitions des actions à entreprendre pour les corriger, mise à jour du plan d’action.

Act = Capitaliser

Nous y voilà, c’est la dernière phase, la capitalisation.

Après 20 ans d’Assurance Qualité Fournisseurs, je ne compte plus le nombre de fois où j’ai vu le laconique « Mettre à jour l’AMDEC » dans la colonne correspondant à cette tâche… Parfois, il y a une précision sur quelle AMDEC… Et de temps en temps un responsable et un délai.

Capitaliser arrive à la fin d’u long processus, pas facile de garder les troupes sur le pont, surtout si d’autres priorités sont apparues depuis l’incident initial.

Pourtant cette phase est celle qui permet effectivement l’amélioration continue. A planifier, comme le reste. Il faut un responsable dont on prend en compte la charge et les priorités, un délai cohérent avec les besoins de l’entreprises (souvent la mise en place de nouvelles lignes de production ou de nouveaux produits), et une vérification de la réalisation de l’action.

Pour cela, notre format de PCDA ne comporte qu’une seule colonne « Done » mais nous aurions pu prendre le partie de vérifier aussi l’efficacité. Nous reviendrons sur ce point plus longuement la semaine prochaine dans le cas des PDCA associés à des runs.

La phase de capitalisation se doit encore d’être la plus exhaustive possible. On pense généralement « mise à jour de la documentation » et « produits similaires en production ». Mais avez-vous une routine en place pour alerter tous les projets en cours dès qu’un nouveau défaut est identifié ? J’ai rencontré cette situation plus d’une fois : un défaut a été corrigé avec un plan d’action conséquent… et réapparait lors de la mise en production d’un nouveau produit. C’est très démoralisant pour le personnel de production, et souvent cela coute cher à l’entreprise. Cela ne justifie-t-il pas de passer un peu de temps sur chaque incident dans les équipes projet ?

Le PDCA à l’ère de l’Agile

Nous venons de faire un tour complet du PDCA dit classique, celui utilisé depuis les années 50.

La semaine prochaine, nous allons aborder le PDCA expérimental, et passer un peu de temps sur les notions de Check et de Act lorsqu’il est utilisé pour des runs Agile.